Опубликовано: 14 авг. 2020 г. | 2 мин. чтения

«Держать все яйца в одной корзине — нормально. Главное, чтобы вы могли контролировать то, что происходит в этой корзине» (с) Илон Маск.

На примере конкретной компании расскажу, как успешно внедрить комплексную систему управления ресурсами предприятия. В 2014 году эта компания испытывала финансовые трудности, и передо мной стояла задача выяснить причины и дать конкретные рекомендации по выходу из ситуации. Сегодня задача решена, компания прибыльна и имеет достаточный запас финансовой прочности. Согласие на обезличенную публикацию кейса получено от собственника.

Вот пять шагов, которые пройдены.

ШАГ 1. Определили основную цель: сделать финансовый процесс в компании понятным и эффективным.
Понятным — с помощью правильных управленческих отчётов о финансовых результатах (ОФР), движении денег (ОДДС) и балансе (УБ). Эффективным — в частности, более прибыльным — за счёт корректных действий самого собственника и сотрудников компании.

ШАГ 2. Собрали статистику за несколько лет.
Прежде чем предпринимать конкретные действия, я проанализировала все бухгалтерские данные и отчёты по продажам компании с 2012 года, чтобы увидеть динамику изменения показателей (финансовый результат видов и направлений деятельности, рентабельность продаж и направлений, чистая прибыль), а также чтобы оценить изменения структуры имущества и долгов.
В итоге получили подробные и развёрнутые ОФР, ОДДС, УБ в формате Excel за три года с ежемесячной детализацией. На основании этих отчётов собственник пересмотрел цены, затратную часть, суммы обязательств и изъятий.

ШАГ 3. Перебрали все задолженности контрагентов и состав складов с руководителем операционного отдела.
В данном случае мне повезло: в компании уже сложилась культура работы с задолженностями покупателей и своевременных оплат поставщикам. Потребовалось только добавить системное видение. В том числе в набор отслеживаемых показателей мы внесли АКБ (активная клиентская база) — процент действующих клиентов в общем количестве клиентов и их абсолютное значение.
Сейчас в компании выстроена система с минимальным и достаточным количеством показателей и отчётов. И все показатели действительно контролируют, а отчёты используют для принятия оперативных и стратегических решений.

ШАГ 4. Организовали качественный сбор первичной информации в бухгалтерской программе.
В процессе анализа данных бухгалтерии, производства и продаж за несколько лет я определила узкие места в сборе первичной информации, обсудила проблемы с собственником и предложила несколько вариантов преодоления проблем. Собственник принял решение в пользу внедрения системы «1С:ЕRP».

ШАГ 5. Заручились поддержкой собственника.
На протяжении двух первых лет совместной работы он оказывал постоянную административную поддержку процессу и очень чутко прислушивался к рекомендациям по организации финансового процесса.
В самом начале возникли существенные сложности внутреннего обмена информацией, в процессе наполнения новой «1С:ЕRP» мы столкнулись с неверным расчётом и учётом себестоимости в программе. Иногда было сложно организовать рациональное взаимодействие интегратора, главбуха, руководителя административного отдела и финансиста. Кроме того, пришлось на время ограничить изъятие средств из компании.
Собственник повёл себя в этом случае как настоящий командный игрок — и всё получилось. В итоге и без того немаленький оборот компании вырос в 1,5 раза.

С правильной целью, достаточной статистикой и конкретными действиями мы корректно собрали все данные деятельности компании в учётную программу. Финансовая устойчивость компании на данный момент не вызывает сомнений.

Если вам интересно получить компетентное сопровождение внедрения продукта для управленческого учета,
напишите мне.

С уважением,
Елена Иванова.

Статья представлена в сокращении. Оригинал опубликован 10.08.2020 на rb.ru