Опубликовано: 13 мая 2020 г. | 2 мин. чтения

Речь пойдёт не о бухгалтерской, а об управленческой прибыли.
Понятие «прибыль» настолько многогранно и неоднозначно, что некоторые экономисты-практики считают его эфемерным и предлагают ориентироваться на обороты. На мой взгляд — это ошибка. Растущие обороты обеспечивают прибыль, если при этом увеличение расходов не опережает растущую наценку. И только в этом случае, в противном случае в компании может быть активирован механизм раскручивания банкротства.

В теории, рентабельность эффективного бизнеса в период роста должна быть на уровне предыдущих периодов или превышать ее. В жизни, вопреки учению о постоянных расходах, наращивание оборотов приводит к снижению общей рентабельности. Процессы и управление становятся сложнее и дороже.

Согласно принципу 20/80 на насыщенном рынке увеличение прибыли на 20 % зависит от увеличения эффективности продаж и на 80 % от оптимизации затрат.

В управленческом учёте важно правильно выделить этапы формирования финансового результата, ведь чистая прибыль — это положительный финансовый результат, который сложился от всех видов деятельности компании за анализируемый период, то, что приумножает собственный капитал или может быть изъято или реинвестировано без ущерба для текущей деятельности. В долгосрочной перспективе прибыль — единственный фундаментальный источник роста компании.

Рост — не всегда цель собственника, можно создавать основу пассивного дохода или просто тратить всё, что превышает текущие и инвестиционные потребности фирмы, чтобы избежать образования «операционного жира» и размывания финансового результата; можно вкладывать деньги в личное развитие, повышать качество жизни, заниматься благотворительностью и так далее.

Оптимально выделять прибыль согласно видам и направлениям деятельности и видеть все ступени лестницы ее распределения по видам деятельности.

Первая ступень— разница между ценой продажи товара и ценой его закупа. В зависимости от сферы деятельности к цене закупа на этом этапе можно добывать транспортные и таможенные расходы.

Вторая ступень — разница между прибылью первого уровня и расходами направления. Например, если у вас сеть кафе в разных городах, то считаем прибыль в разрезе каждого кафе, районов, городов.

Третья ступень — вычисляем сумму финансовых результатов всех направлений. Например, помимо кафе вы владеете сетью производств, изготавливающих полуфабрикаты для кафе, то есть у вас два направления кафе и производство.

Четвёртая ступень — прибыль третьего уровня за минусом расходов на управление и так далее.

Первое, что следует сделать в управленческом учёте — и определить методику расчёта финансовых результатов и выделить центры их формирования. Мы ведь планируем прибыль, верно? Правильно выбрать методику очень важно, она будет использоваться годами. Результаты учёта должны быть пригодны для анализа и планирования, а расчётная управленческая прибыль  — совпадать с фактической.
Хотите регулярно и точно знать реальный финансовый результат деятельности вашей компании?
Напишите мне и мы договоримся о сотрудничестве.

Пусть в финансах вашей компании всё и всегда будет ясно!

С уважением,
Елена Иванова.