Опубликовано: 12 мая 2020 г. | 2 мин. чтения

Бюджетный процесс системообразующий для финансового. Его задача сделать работу компании максимально эффективной и дать возможности стабилизировать или изменять показатели и характеристики всех процессов фирмы и достигать задуманного.

Когда обрисована реалистичная финансовая цель, вы уже частично эффективнее тех, кто работает наугад.
Хорошо организованный и структурированный бизнес проще выводить на большие обороты, он в разы эффективнее непрозрачного. Представьте два одинаковых шкафа, с одинаковым содержимым. В одном есть полки и все вещи разложены, а другой просто забит вещами без всякой системы. Утром вы торопитесь и хотите отыскать вещь в одном из шкафов, понятно, в каком вещь отыщется быстрее. Эффективная компания в кризисной ситуации имеет больше шансов остаться на рынке, а при масштабировании вовремя замечать и корректировать снижение нормы общей рентабельности.

В оптимально настроенной бюджетной системе всегда присутствуют три вводных. Настолько простые, что легко упустить их из виду. Не верите? Проверьте бюджеты своей компании на оптимальность.

Вводная I. Понятия идеи-цели-планы-бюджеты взаимосвязаны. Есть ли в вашей фирме полноценный и правильный план-факт анализ?

Идея бизнеса – это его душа, которая в процессе реализации обретает тело. Зарабатывать деньги не идея, а одна из ключевых целей. Мы обязаны зарабатывать деньги, чтобы оставаться в деле. Деньги - суть коммерческой организации.

Где есть цель – нельзя двигаться эффективно без плана. План, помимо качественной проработки, должен быть «оцифрован». Это и есть пример бюджета.

Когда цель не сформулирована или нечёткая, странно строить план. Когда есть цель, странно не иметь план: вы сравниваете свою текущую работу с работой предыдущих периодов и всего лишь ведете статистику. Если хотите влиять на результаты, размер компании не имеет значения: цель и план делают процессы фирмы управляемыми.

Вводная II. В работающей системе бюджетов обязательно увязаны понятия «цель» и «эффективность». Заданная цель должна достигаться с наименьшим из возможных привлечением ресурсов без потери качества. Самые простые и информативные показатели здесь рентабельность и оборачиваемость. Вариантов расчета великое множество, не станем здесь прибегать к формулам, рассмотрим суть. Рентабельность — это отношение результата к усилиям, оборачиваемость — скорость циклов или процессов.

Чем выше значение рентабельности и короче сроки оборачиваемости, тем эффективнее характеризуемый этими показателями процесс. Например, для цели "извлечение прибыли" нас в первую очередь интересует соотношение чистой прибыли после изъятий и всего оборота компании за период.

Вводная III. В планах всегда должна быть прибыль. Прибылью можно пренебречь на каком-то отрезке работы. Например, производственный цикл объективно длинный, планируются инвестиции или захват рынка, и мы предвидим отрицательный финансовый результат. Это допустимо. Чтобы правильно определить допустимый предел убытков составляют операционный баланс и определяют запас финансовой прочности.

Понятие «прибыль» настолько многогранно и неоднозначно, что некоторые экономисты-практики считают его эфемерным. Давайте зафиксируем, что речь идёт о положительном чистом финансовом результате, который сложился от всех видов деятельности компании.

В планах должна быть прибыль, которая наращивает собственный капитал или может быть изъята или реинвестирована без ущерба для текущей деятельности.

Это и есть фундамент оптимально настроенной коммерческой структуры. Больше подробной и полезной информации вы можете получить в ходе нашего сотрудничества.
Пишите, чтобы узнать о возможностях сделать свой бизнес прибыльнее, чем сегодня!

С уважением,
Елена Иванова.